Мақсатты тәсіл негізделеді тұжырымдалуы миссиясы – жаһандық мақсаттары, жұмыс істеуі және даму фирмалар, декомпозиция, оның жүйесіне стратегиялық, тактикалық және жедел мақсаттар өзара байланысты, мерзімдері, ресурстары және орындаушылары, бизнес-жоспарларды әзірлеу, жобаларды, бюджеттер мен басқа да элементтер мақсаттарды іске асыру басқару.

Ең көрнекті өкілдерінің осы көзқарастың Питер Друкер. 50-ші жылдары, ол ұсынған тұжырымдамасы басқару мақсаттары бойынша, негізінен, назар менеджерлер болды шоғырланған функциялары мен процесінде. Оның көзқарасы бойынша, басқару-басталуы тиіс тұжырымдау мақсаттары, содан кейін көшу қалыптастыру функциялары. Өз кезінде бұл әдіс болды табысқа сияқты “Дженерал Моторс”, “Дженерал Электрик”, “IBM”.

Мақсаттар бойынша басқару басталады қойылған мақсаттар мен аяқталады бағалаумен бірге, орындау, әдетте, жылдық циклында. Негізіне әдісін мақсаттар бойынша басқару тиісті бірлескен анықтау бастықтары және бағынатын мақсаттар үшін әр бөлімнің және жобаның жұмыс. Кейінірек көмегімен осы мақсаттар бағаланады жұмысы бағынышты.

Тиімді процесі УПЦ келесі сатыларды қамтиды (3-слайд):

1. Мақсаттар қою. (клик) Бұл кезең қамтиды ынтымақтастық менеджерлер мен бағынатын. Мұндай ынтымақтастық кепілі болып табылады деп бағынысты көмектесетін болады менеджерлерге қоюға шынайы мақсаттары, өйткені олар жақсы біледі, өз мүмкіндіктері мен ресурстары. Мақсаты анық тұжырымдалған, әйтпесе болмайды, олардың қол жеткізуге болады. Анық еместігі тұжырымдау мақсаттары әкеледі таңдауы қате құралдарын, мүмкін болмаған жағдайда міндеттерді дұрыс бөлу және бағалау қызметі. Сонымен қатар, өте маңызды болып табылады процесінде қойылған мақсатқа қатысқан қызметкерлердің көпшілігі-бұл ынталандырады қызметкерлердің оларға қол жеткізу.

2. Іс-қимылдар жоспарларын әзірлеу. (клик)іс-қимылдар Жоспарын анықтайды нақты қадамдар, қажетті мақсаттарға жету үшін (мерзімдерін, аралық және түпкілікті нәтижелерін, ресурстар). Мұндай жоспарлар әзірленеді сияқты бөлімдер үшін, сондай-ақ қызметкерлер үшін.

3. Қозғалысын бақылауды мақсаттары. (клик)мезгіл-Мезгіл менеджерлер бақылап отыруға тиіс “кестесі” қозғалысының мақсатына көз жеткізу үшін, оның жоспарлары шын мәнінде жұмыс істейді. Бақылау әдетте арқылы жүргізіледі 3,6 және 9 айдан кейін, жоспарланған кезең басталғанға. Алайда, бәлкім, жағдай өзгертуді талап еткен, белгіленген курс. Ең бастысы – қол жеткізу түпкі мақсаты.

4. Қызмет нәтижелерін бағалау. (клик)Бағаланады, қол жеткізілген нәтижелер мақсаттары бөлімдері мен қызметкерлерінің. Бағалау негізіне алынуы мүмкін сыйақы жүйесі. Бағалау бөлімінің қызметін немесе жалпы компания үшін негіз болып табылады қойылған мақсатқа келесі жылы, цикл УПЦ жаңартылады.

Артықшылықтары мақсатты тәсіл:

• Шоғырландыру, және менеджерлер мен қызметкерлердің ортақ арттыруға ықпал етеді ықтималдығы олардың жетістіктері;

• Жақсарып, компания қызметінің көрсеткіштері, қызметкерлер мүдделі мақсаттарына. Қызметкерлердің қатысуы мақсат қою және оған билік ресурстарын, қолайлы арттыруға;

• УПЦ координаттармен жұмысын, персоналды басқару, стратегиялық жоспарлау және мүмкіндік береді тез өзгерту сыртқы жағдайлар, мүмкіндік береді қызметкерлерге нақты білу, олардан керек жақсартады, қарым-қатынас жағдайы;

• Өнімділік адамдардың нақты мақсаттары, жоғары өнімділік, кім мақсаттары белгіленбеген. Бұған ұсыну адамдарға дербестігі мен туралы жан-жақты ақпарат міндеттері, ұйымның өзіндік рөлі және оларды шешу.

Кемшілігі мақсатты тәсіл болып табылады шамадан тыс назар, сандық мақсаттары және көрсеткіштері әкеледі қажетсіз қағаз.

Разделы сайта

Менеджмент негіздері

Маркетинг

Стратегиялық менеджмент

Стратегиялық маркетинг

Қаржылық менеджмент

Менеджмент ҚӨТ

Тәуекел—менеджмент

Тұрады нақты мақсаттарды анықтау, бағдарламаларын әзірлеу үшін оңтайлы қойылған мақсаттарға қол жеткізу, бөлу үшін қажетті ресурстарды бағдарламаларын жүзеге асыру және қалыптастыру жүзеге асыратын ұйымдардың басшылық, олардың орындалуына.

Бағдарламалық-мақсатты басқару басталады анықтау мен айқын қойылған түпкі мақсаттары. Мақсаты көрсетеді әдетте қалаған жағдайды, болуы тиіс көшу басқару жүйесі берілген ахуал арқылы белгілі бір уақыт кезеңі, кейін шешімдер бірқатар проблемаларды отделяющих берілген жағдайды емес.
Осылайша, қазірдің өзінде сатысында қойылған мақсаттарға құрылады жалпыланған моделі. Аяқталады бұл кезең қарауға шешудің баламалы және таңдау түпкілікті шешім.

Кейін ол қабылданды басталады кезең бағдарламаларын әзірлеу. Бұл кезеңде стратегиялық мақсатқа қол жеткізу болып бөлінеді подцели. Әр кезеңде бөлінеді міндеттері мен басымдықтары, сондай-ақ жүзеге асырылады олардың байланыстыру ресурстармен (материалдық, еңбек, қаржы). Бұл ретте әрбір кезеңінің орындалуы нақты анықталады негізгі нәтижесі, көлемі мен мерзімі.

Сатысында бағдарламаны қалыптастыру өте маңызды болып табылады, сақтай отырып, басты мақсатты орнатуды қамтамасыз ету, сабақтастық және дәйектілік аралық кезеңдерін және шешімдер арқылы анықтау және талдау, олардың әсері соңғы нәтижелер бағдарламаны іске асыру.

Байланыстыру үшін барлық кезеңдерінің бағдарламасын іске асыру жасалуы мүмкін “ағаш мақсаттары”. Бұл термин пайдаланыла бастады әдебиетте менеджмент бойынша тағы 60-шы жылдары. Оның пайда болуын байланыстырады әдетте әдістемесіне PATTERN, соның негізінде әзірленген бағдарламасы “Аполлон”. Қазіргі кезде бұл ұғым кең етек алды ғана бағдарламаларын жасау кезінде ғарышты игеру, басқару өндірістік және коммерциялық қызметпен айналысатын түрлі ұйымдар әзірлеген кезде экономикалық және әлеуметтік бағдарламалар.

Термині “ағаш мақсаттары” екі ұғымдар: “ағаш”, ол анық сипатталған графтар теориясының және “мақсаттар”, ол нақты мәні басқару. Сондықтан бірлестігі екі ұғымдардың талап етпейді арнайы түсініктеме және қабылданады, әдетте, интуитивті, өзінен өзі разумеющееся. “Ағашпен” деп аталады граф G (X,R,Y,Z), онда кез келген жұп шыңы теміржолда біріктірілді жалғыз тізбекпен доғалары. Мысалы, “ағаш” келесі түрде елестетуге болады.

“Ұғымында” ағаш мақсаттары” тамыр ағаштың отождествляется отырып, бағдарламаның басты мақсаты-бөлу, бірінші деңгейдегі шыңы сәйкес келеді подцелям бірінші деңгейдегі шыңдары келесі деңгейде анықталады подцелями екінші деңгейдегі және т. б. Подцели төменгі деңгейдегі мақсаттар ағашы ретінде қарастырған жөн құралдары мен тәсілдері мақсаттарға жету жоғары деңгейін.

Кейін мақсаттары мен подцели көмегімен мақсаттар ағашы келісілген және ранжированы, бағдарлама қабылдайды, әдетте, нысанын Директивтік құжаттың міндетті, барлық орындаушыларға.
Қабылданған бағдарлама орындалуға жатады. Алайда оны іске асыру барысында туындауы мүмкін өзгерістер, басқару жүйесі және қоршаған ортаға, олар болған жоқ (немесе есепке алынған) қабылдау сәтінде. Кейде бұл өзгерістер тудырады елеулі қиындықтар іске асыру сияқты барлық бағдарламалар, сондай-ақ жекелеген, оның кезеңдері. Сондықтан, қажет тұрақты кешенді іске асырылу барысын бақылау барлық бағдарламасын және оның әрбір кезеңін.

Үшін, әдетте, осындай бақылауды жүзеге асыратын арнайы бөлімшелер құрылады, олар қосылады матрицалық жүйені басқару.

Бақылау нәтижелері бойынша талдау жүргізіледі, оның барысында алынған нәтижелер салыстырылады мақсаттары (подцелями) және ауытқушылық болған жағдайда олардың себебі анықталады, одан кейін шаралар қабылданады не бағдарламасына түзетулер енгізу, не болмаса ауытқушылықтарды жою. Бұл туралы шешім қабылдауға бағдарламасын түзету немесе жою туралы ауытқулар жасалуға тиіс диагностика проблемаларын туғызған ауытқуы берілген мақсаттарға (подцелей). Мысалы, меңгерушісі секциясы дүкенде орнатты, оның бөлімшесі емес орындады тапсырма бойынша тауар айналымының көлемі, және ол мүмкін себептерін осы орындалмаған. Бұл реактивті басқармасы. Оның қажеттілігі айқын. Алайда, болуы мүмкін жағдайды бақылау барысында анықталып, тапсырмаларды орындамау бағдарламаның айтқан болатын, яғни қақтығыстар әлі болды, бірақ болуы мүмкін. Содан кейін проблема ретінде қарастырады әлеуетті мүмкіндігі бұзылу тапсырмалар. Мысалы, белсенді тәсілдерін іздеу жұмысының тиімділігін арттыру, бөлімшелері (немесе сапасын жақсарту, шығарылатын өнімнің немесе көрсетілетін қызметтердің) тән, жапон үйірмелер сапасын бақылау, тіпті егер бағдарлама ойдағыдай болады упреждающим басқармасы және, әрине, пайдалы іске асыратын ұйымға бағдарламасы.

Алайда, алдын алу үшін басқарудың тиісті жүйесі қажет ынталандыру барлық қатысушылардың “бағдарламасын іске асыру, бұл емес, әрқашан жүзеге асырылатын болса, іс жүзінде.
Біздің елімізде жинақталған елеулі тәжірибесі бағдарламалық-нысаналы басқарудың барлық деңгейлерінде. Алайда бағдарламаны жүзеге асырылды толық көлемде және белгіленген мерзімде. Арасында орындалмау себептерін тапсырмаларды бағдарламаларды атап өтуге болады жеткіліксіз ұйымдастыруды бақылау төмен деңгейі, жауапкершілік және болмауы тиісті ынталандыру қатысушылардың бағдарламаларын іске асыру.